在做物流決策時，公司的發展戰略分析，也就是為何外包是考慮的前提。
在首先明確為何外包的前提下，要開始明晰：物流外包不是一朝一夕的買賣，而是近期成本與長期效益一起分析的結果，并且長期的物流考慮更應該是物流外包的重點。物流管理的終極使命是服務水平與總成本的平衡，“平衡”是最高原則。對于服務商的評價，不能只看價格等幾件事，更不能揉進太多情緒、朋黨在里面。 物流成本考量的是企業供應鏈的總成本，而非簡單的付給物流公司的倉儲運輸費用。通過頻繁招標，不斷壓低物流服務商的收費，最終必然遭致反彈。物流企業同樣有成本、利潤的壓力，一定的利潤率是保證企業持續投入、提高組織效能，發展增值服務的前提。
擬訂招標書的過程是招標工作中最重要的一塊。在戰略明晰的基礎上要擬訂標書的前期分析。因為好的招標書是招標工作成功的首要因素，所以企業先要想清楚自己要干什么，希望物流公司怎樣來配合自己，然后才能讓投標公司擬定符合自己要求的投標書，這一點很重要。在擬定標書以前必須了解其企業的具體情況。此外還要劃分清晰物流外包的環節。比如埃森哲就為康柏列出了整個維修和回收上需要外包的5個環節，分別是維修中心、中央大庫、分庫（forward side location）、（materiat return operation）和運輸。最后根據所劃分的物流環節，擬訂標書。像埃森哲擬訂的標書非常詳盡，對康柏在5個環節上的要求做了具體的說明。以維修中心的招標為例，標書中包含了需要外包的物流服務的描述和質量要求，對康柏現有的信息系統和理想中的信息系統做了細致的說明，標書分別陳述了外包協議中物流企業和康柏各自需要承擔的責任，列明了物流外包項目的實施方法和時間安排，最后則是對物流企業的投標書中應包含的集中維修這一功能環節做了具體說明。為了讓競標公司了解康柏的業務全貌，埃森哲所擬的標書中還包括對康柏保留的相關業務和外包業務之間關系的說明。
下一步就是評估，包括解決方案評估、公司整體評估、信息系統評估、商業條款評估和財務狀況評估5個部分。在清晰要將運輸與倉儲一同外包之后，在招標實施過程中，首先應該在標書中明確提出招標要求，這應包括以下幾類：產品特性、質量、產量、儲運標準、產品護理要求、客戶市場分布、it信息系統服務及其它增值服務要求；主要考核指標(kpi)要求；對物流商的資源能力基本要求如車輛數量、質量、倉儲能力等，現有客戶群狀況及資金誠信能力等。像可要求投標者提供整體解決方案，重點包括標準作業流程（sop）及kpi考核標準。
在聽取了各競標公司的整體物流解決方案并做相應的詢盤之后，后期主要精力應該放在價格比較和分析中。在定標之前，可就報價問題與競標方進行最后一輪談判，對收費不當的項目進行調整；定標時招標方還應防止個別投標方（一般是首次參投方）采用惡意低價競爭的方式介入，價格最低不一定最可取，招標方不要忘記對投標方的現場實際考核，重點核準投標方案中的資源設施以及投標方的質量保證體系。
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